Grupa Selena z sukcesem operuje – za pośrednictwem swoich spółek – w 18 krajach świata m.in. w Rosji, Chinach, Brazylii, Kazachstanie czy Turcji. Rynki tych krajów określa się często jako wschodzące lub rozwijające się, o wysokiej dynamice wzrostu popytu na produkty i usługi oraz wciąż kształtującej się kulturze biznesowej. Prowadzenie działalności w wielu krajach jednocześnie jest dużym wyzwaniem, niezależnie od wielkości firmy. Oznacza to konieczność dostosowania oferty produktowej, modelu i stylu biznesowego do wymogów danego rynku czy też geografii. Jednak o sukcesie na poszczególnych rynkach decyduje zestaw czynników, wśród których można wymienić: kompetentną kadrę menedżerską, przewagi konkurencyjne oraz wdrożenie technologii właściwie dostosowanej do specyfiki rynku i otoczenia.

Czynnik ludzki:

Prowadzenie firmy to nieustanna praca z ludźmi. W zależności od regionu i kraju spotykamy różne temperamenty i uwarunkowania kulturowe. Niekiedy mogą one stanowić dużą przeszkodę w dojściu do porozumienia między stronami i wypracowaniu jednolitej strategii działań. Z perspektywy mojego doświadczenia w pracy m.in. na Ukrainie wiem, że najbardziej efektywne jest sprowadzenie rozmowy do poziomu czystych faktów, liczb i definicji. Pomiar efektu naszych działań wyrażony w liczbach – takich jak udziały rynkowe, liczba klientów, rachunek wyników, zaangażowany kapitał lub relacja nakład-wynik – szybko zbliża dwie strony. W ten sposób można opracować skuteczną strategię i rozpocząć efektywne działania skupiając się na kwestiach, co do których wszyscy się zgadzają.

Wykorzystanie potencjału rynku:

Kazimierz Przełomski, Wiceprezes Selena FM SA

Oczywiście, zasoby ludzkie i znalezienie wspólnego języka to nie wszystko. Żeby odnieść sukces, należy w pełni wykorzystać potencjał rynku. Jedną ze strategii jest korzystanie ze sprawdzonych technologii przez transfer ugruntowanej już wiedzy na dany rynek. Większość naszych rozwiązań debiutuje i zdobywa pozycję na rynkach dojrzałych, a dopiero później jest wdrażana na rynki wschodzące. Taka sytuacja miała miejsce np. w przypadku naszych wysokowydajnych pian poliuretanowych w Chinach. Produkty te już od jakiegoś czasu istniały na rynkach europejskich, zanim zostały z sukcesem wprowadzone na rynek chiński, dla którego były nowością. Podobnie rzecz miała się w Rosji, gdzie 15-20 lat temu technologia montowania okien i drzwi przy pomocy piany poliuretanowej praktycznie nie istniała.

Obecnie duży potencjał tkwi w produktach sprzyjających efektywności energetycznej, a także tych ogólnie zgodnych z ideą zrównoważonego rozwoju. To właśnie nowe technologie, dzięki którym można oszczędzać zużycie energii, są obecnie postrzegane jako najważniejsze i najbardziej przyszłościowe. Przykładem są zero-energetyczne budynki – tzw. budynki pasywne – będące obecnie jednym z głównym celów dla budownictwa. Od maja 2010 roku działania w tym kierunku wspiera Unia Europejska swoimi dyrektywami i programami. Na tej podstawie można oczekiwać, że produkty i systemy przeznaczone do izolacji termicznej budynków będą się stawać coraz popularniejsze. A biznes izolacyjny będzie się dobrze rozwijać.

Kolejną istotną kwestią – jeśli chodzi o wykorzystywanie potencjału rynku – jest dostosowanie produktów do lokalnych potrzeb związanych ze strefami klimatycznymi i lokalną bazą surowców. Z tego powodu, nasze działy R&D w różnych rejonach świata pracują nad optymalnymi rozwiązaniami dla konkretnych rynków i regionów. Takie przykłady to: dopasowanie receptur produktowych dla pian poliuretanowych, które mogą być stosowane w warunkach zimowych na Syberii czy tez w Kanadzie lub w strefach tropikalnych – na południu Chin lub w Brazylii.

Uzyskanie przewagi konkurencyjnej:

Jednym z kluczowych działań dla firm aspirujących do zostania liderami rynku jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Nasze doświadczenia uczą, że bardzo ważnym narzędziem do realizacji tego celu na rynkach wschodzących jest trójkąt cena – jakość – relacja osobista. Odniesienie globalnego sukcesu w dużej mierze zależy od posiadania marki własnej, która powinna być gwarancją jakości i zaufania. Siłą Seleny jest posiadanie w portfelu marek – takich jak Tytan – które utożsamiane są wśród profesjonalnych użytkowników materiałów budowlanych z wysoką jakością. Jeśli chodzi o przewagi cenowe, to ważne jest bycie postrzeganym przez klientów jako firma “lokalna”. Zwykle oznacza to bardziej atrakcyjne warunki cenowe lub też percepcję bycia tańszym, dzięki lokalnej produkcji. W przypadku Seleny, kluczowe w wypracowaniu dobrej pozycji rynkowej okazywało się zwykle posiadanie własnego zakładu produkcyjnego w danym kraju. Tak było w Brazylii i Turcji. Stąd też nasza początkująca działalność produkcyjna w Chinach.

We wszystkich wspomnianych krajach powyższe czynniki biznesowe są niezwykle istotne. Należy jednak pamiętać także o specyfice kraju czy regionu i tzw. relacjach międzykulturowych. W rosyjskojęzycznych rejonach świata, czy Chinach lub Turcji bardzo ważne jest nawiązanie kontaktów nieformalnych. W Rosji tzw. „bania” jest kluczem do wielu transakcji biznesowych. W Turcji nawiązanie jakiejkolwiek współpracy w biznesie zależy nie tylko od korzyści handlowych, ale także od osobistych relacji obydwu stron umowy. Oczywiście, im są lepsze, tym bardziej pozwalają uzyskać większy obrót. W Chinach kontakty pozabiznesowe są jeszcze ważniejsze. Przed rozpoczęciem rozmów o interesach należy nawiązać z ludźmi relacje i ich poznać. Bardzo istotne jest tu nauczenie się, co oznacza termin „guanxi” i praktykowanie tej chińskiej sztuki.

Stworzenie spółki na nowym rynku, zdobycie zaufania klientów i dostosowanie się do ogólnie panujących norm to trudne zadanie. Jednakże podchodząc do tematu kompleksowo i drobiazgowo zapoznając się z panującymi realiami można odnieść sukces. Oczywiście działalność na wielu rynkach na świecie jednocześnie to ogromne wyzwanie. Niemniej jednak warto to robić, ponieważ dywersyfikacja źródeł dochodu pozwala na uniezależnienie wyników finansowych od chwilowych załamań koniunktury bądź przejściowych trudności gospodarczych w poszczególnych krajach.